Metrología

INTRODUCCIÓN
A través de la historia se comprueba que el progreso de los pueblos siempre estuvo relacionado con su progreso en las mediciones. La Metrología es la ciencia de las mediciones y éstas son una parte permanente e integrada de nuestro diario vivir que a menudo perdemos de vista. En la metrología se entrelazan la tradición y el cambio; los sistemas de medición reflejan las tradiciones de los pueblos pero al mismo tiempo estamos permanentemente buscando nuevos patrones y formas de medir como parte de nuestro progreso y evolución.
Es por medio de diferentes aparatos e instrumentos de medición que se realizan pruebas y ensayos que permiten determinar la conformidad con las normas existentes de un producto o servicio; en cierta medida, esto permite asegurar la calidad de los productos y servicios que se ofrecen a los consumidores.

¿Qué es Metrología?
La metrología (del griego μετρoν, medida y λoγoς, tratado) es la ciencia y tιcnica que tiene por objeto el estudio de los sistemas de pesos y medidas, y la determinación de las magnitudes físicas.

Históricamente esta disciplina ha pasado por diferentes etapas; inicialmente su máxima preocupación y el objeto de su estudio fue el análisis de los sistemas de pesas y medidas antiguos, cuyo conocimiento se observa necesario para la correcta comprensión de los textos antiguos.
Ya desde mediados del siglo XVI, sin embargo, el interés por la determinación de la medida del globo terrestre y los trabajos que al efecto se llevaron a cabo por orden de Luis XIV, pusieron de manifiesto la necesidad de un sistema de pesos y medidas universal, proceso que se vio agudizado durante la revolución industrial y culminó con la creación de la Oficina Internacional de Pesos y Medidas y la construcción de patrones para el metro y el kilogramo en 1872.
Establecidos ya patrones de las unidades de medida fundamentales por la oficina mencionada, la metrología se ocupa hoy día, sin olvidar su vertiente histórica, del proceso de medición en sí, es decir, del estudio de los procesos de medición, incluyendo los instrumentos empleados, así como de su calibración periódica; todo ello con el propósito de servir a los fines tanto industriales como de investigación científica.

Importancia y Beneficios de la Metrología.
Las mediciones correctas tienen una importancia fundamental para los gobiernos, para las empresas y para la población en general, ayudando a ordenar y facilitar las transacciones comerciales. A menudo las cantidades y las características de un producto son resultado de un contrato entre el cliente (consumidor) y el proveedor (fabricante); las mediciones facilitan este proceso y por ende inciden en la calidad de vida de la población, protegiendo al consumidor, ayudando a preservar el medio ambiente y contribuyendo a usar racionalmente los recursos naturales.
Actualmente, con la dinamización del comercio a nivel mundial, la Metrología adquiere mayor importancia y se hace más énfasis en la relación que existe entre ella y la calidad, entre las mediciones y el control de la calidad, la calibración, la acreditación de laboratorios, la trazabilidad y la certificación. La Metrología es el núcleo central básico que permite el ordenamiento de estas funciones y su operación coherente las ordena con el objetivo final de mejorar y garantizar la calidad de productos y servicios.

El desarrollo de la metrología proporciona múltiples beneficios al mundo industrial, como veremos a continuación:
• Promueve el desarrollo de un sistema armonizado de medidas, análisis ensayos exactos, necesarios para que la industria sea competitiva.• Facilita a la industria las herramientas de medida necesarias para la investigación y desarrollo de campos determinados y para definir y controlar mejor la calidad de los productos.
• Perfecciona los métodos y medios de medición.
• Facilita el intercambio de información científica y técnica.
• Posibilita una mayor normalización internacional de productos en general, maquinaria, equipos y medios de medición.


Tipos de Metrología.
La metrología tiene varios campos: metrología legal, metrología industrial y metrología científica son divisiones que se ha aceptado en el mundo encargadas en cubrir todos los aspectos técnicos y prácticos de las mediciones:

· La Metrología Legal.
Este término esta relacionado con los requisitos técnicos obligatorios. Un servicio de metrología legal comprueba estos requisitos con el fin de garantizar medidas correctas en áreas de interés público, como el comercio, la salud, el medio ambiente y la seguridad. El alcance de la metrología legal depende de las reglamentaciones nacionales y puede variar de un país a otro.


· La Metrología Industrial
Esta disciplina se centra en las medidas aplicadas a la producción y el control de la calidad. Materias típicas son los procedimientos e intervalos de calibración, el control de los procesos de medición y la gestión de los equipos de medida.
El término se utiliza frecuentemente para describir las actividades metrológicas que se llevan a cabo en materia industrial, podríamos decir que es la parte de ayuda a la industria.
En la Metrología industrial la personas tiene la alternativa de poder mandar su instrumento y equipo a verificarlo bien sea, en el país o en el exterior. Tiene posibilidades de controlar más este sector, la metrología industrial ayuda a la industria en su producción, aquí se distribuye el costo, la ganancia.

· La Metrología Científica
También conocida como "metrología general". "Es la parte de la Metrología que se ocupa a los problemas comunes a todas las cuestiones metrológicas, independientemente de la magnitud de la medida".
Se ocupa de los problemas teóricos y prácticos relacionados con las unidades de medida (como la estructura de un sistema de unidades o la conversión de las unidades de medida en fórmulas), del problema de los errores en la medida; del problema en las propiedades metrológicas de los instrumentos de medidas aplicables independientemente de la magnitud involucrada.

En la Metrología hay diferentes áreas específicas. Algunas de ellas son las siguientes:
- Metrología de masa, que se ocupa de las medidas de masa

- Metrología dimensional, encargada de las medidas de longitudes y ángulos.

- Metrología de la temperatura, que se refiere a las medidas de las temperaturas.

- Metrología química, que se refiere a todos los tipos de mediciones en la química.

El Sistema Internacional de Unidades (SI)
El Sistema Internacional de Unidades (SI) tiene su origen en el sistema métrico, sistema de medición adoptado con la firma de la Convención del Metro en 1875.
Para 1960, la Conferencia General de Pesos y medidas (C.G.P.M) como autoridad suprema para la época adoptó el nombre de Sistema Internacional de Unidades (SI). El SI está hoy en día en uso en más de 100 países. Está formado por siete unidades básicas y varias unidades derivadas. Las unidades básicas son:
• El metro (m) para la magnitud longitud
• El kilogramo (kg) para la magnitud masa
• El segundo (s) para la magnitud tiempo
• El amperio (A) para la corriente eléctrica
• El Kelvin (k) para la temperatura termodinámica
• El mol (mol) para la cantidad de sustancia
• La candela (cd) para la intensidad luminosa.
A partir de este conjunto coherente de unidades de medición se establecen otras unidades derivadas, mediante las cuales se miden muy diversas magnitudes tales como velocidad, aceleración, fuerza, presión, energía, tensión y resistencia eléctrica, entre otras.

Metrología Química
El comportamiento de los equipos de medición y ensayos pueden cambiar con pasar del tiempo gracias a la influencia ambiental, es decir, el desgaste natural, la sobrecarga o por un uso inapropiado. La exactitud de la medida dada por un equipo necesita ser comprobado de vez en cuando.
Para poder realizar esto, el valor de una cantidad medida por el equipo se comparará con el valor de la misma cantidad proporcionada por un patrón de medida. Este procedimiento se reconoce como calibración. Por ejemplo un tornillo micrométrico puede calibrarse por un conjunto de bloques calibradores estándar, y para calibrar un instrumento de peso se utiliza un conjunto de pesos estándar. La comparación con patrones revela si la exactitud del equipo de medida está dentro de las tolerancias especificadas por el fabricante o dentro de los márgenes de error prescrito.
Especialistas en el área recomienda realizar una recalibración a los equipos después de una sobre carga, bien sea mecánica o eléctrica, o después de que el equipo haya sufrido un golpe, vibración o alguna manipulación incorrecta.
Algunos instrumentos, como los matraces de cristal graduados, no necesitan la recalibración porque mantiene sus propiedades metrológicas a no ser que se rompa el cristal

Ingeniería de Calidad

Introducción a la Ingeniería de Calidad
La Ingeniería de la Calidad está diseñada para generar procesos de calidad. Basado en los fines de la Ingeniería de la calidad, TAGUCHI desarrolló una aproximación al diseño de experimentos con el objetivo de reducir los costos emanados de la experimentación, esta aproximación es más práctica que teórica y se interesa más por la productividad y los costos de producción que por las reglas estadísticas.
Los conceptos de estas técnicas están basados en las relaciones de costos y ahorros. Existen algunos factores de ruido que afectan los procesos, y son aquellos que causan que una característica funcional se desvíe de un valor objetivo, estos son causantes de variabilidad y pérdida de calidad.
De acuerdo con TAGUCHI esta pérdida de calidad constituye a largo plazo, una pérdida de tiempo y dinero tanto para el consumidor como para el fabricante.
Dentro de las actividades del control de la calidad, la Ingeniería de la calidad consta de las actividades dirigidas a la reducción de la variabilidad y de las pérdidas.

Experimento factorial general
Los resultados del ANOVA para dos factores pueden ser extendidos a un caso general en donde a son los niveles del factor A, b son los niveles del factor B, c son los factores del nivel C, y así sucesivamente, los cuales pueden ser arreglados en un experimento factorial, en el cual el número de réplicas es n.
Está diseñada para generar procesos de calidad. TAGUCHI desarrolló una aproximación al diseño de experimentos con el objetivo de reducir los costos emanados de la experimentación, esta aproximación es más práctica que teórica y se interesa mas por la productividad y los costos de producción que en las reglas estadísticas. Los conceptos de estas técnicas están basados en las relaciones de costos y ahorros. Diseñar un sistema de manufactura para elaborar un producto requiere de conocimientos técnicos además de una gran experiencia en el área a la cual pertenece el producto. Los diseños factoriales son ampliamente utilizados en experimentos en los que intervienen varios factores para estudiar el efecto conjunto de estos sobre una respuesta. Existen varios casos especiales del diseño factorial general que resultan importantes porque se usan ampliamente en el trabajo de investigación, y porque constituyen la base para otros diseños de gran valor práctico.
En los últimos años se ha observado un creciente interés por algunas de las ideas del profesor Genechi Taguchi acerca del diseño experimental y su aplicación al mejoramiento de la calidad.
El diseño factorial fraccionario 2 k-p se usa en experimentos de escrutinio para identificar con rapidez y de manera eficiente el subconjunto de factores que son activos, y para obtener alguna información sobre la interacción. La propiedad de proyección de estos diseños hace posible en muchos casos examinar los factores activos con más detalle. La combinación secuencia de estos diseños a través del plegamiento es una forma muy eficaz de obtener información extra acerca de las interacciones, la cual puede identificarse en un experimento inicial como potencialmente importante.

Diseño del proceso
Diseñar un sistema de manufactura para elaborar un producto requiere de conocimientos técnicos además de una gran experiencia en el área a la cual pertenece el producto. El Sr. TAGUCHI define la calidad de la siguiente manera.

"LA CALIDAD DE UN PRODUCTO ES LA PERDIDA MÍNIMA IMPARTIDA POR EL PRODUCTO A LA SOCIEDAD, DESDE EL MOMENTO EN QUE ES EMBARCADO."

El fabricante es quien más resiente las pérdidas debido a la reacción negativa del consumidor de un producto de mala calidad.

EXPERIMENTOS FACTORIALES
Muchos experimentos requieren el estudio de los efectos de 2 ó más factores. En general, los experimentos factoriales son los más eficientes para este tipo de análisis. En un experimento factorial se miden en cada etapa completa o replica del experimento, todas las posibles combinaciones de los niveles de los factores. Cuando los factores son arreglados en un experimento factorial, se dice frecuentemente que son cruzados. El efecto de un factor se define como el cambio en la respuesta producido por un cambio en el nivel del factor. Esto frecuentemente se llama un efecto principal por que se refiere a los factores primarios de interés en el experimento.

Reingeniería

La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Éste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en términos de proceso clave.

Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus principios fundamentales y la forma en que éste opera. La reingeniería significa una revolución en la forma de administrar la empresas, su éxito se basa en olvidar como se hacían las cosas, para diseñarlas de nuevo. Se dice que la reingeniería es voltear la pagina anterior e iniciar con una en blanco.

La reingeniería se olvida de las tareas, divisiones, áreas, estructura y gente de la empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin, desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio básico, debe tener un valor para el cliente.

La reingeniería comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuicios pasados, es borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino. La reingeniería determina primero que debe hacerse y luego cómo debe hacerse. No se da nada por sentado. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

Introducción

En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro del entorno de la misma. La reingeniería viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las empresas.

Reingeniería

Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. 70

Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidándonos de lo que se hacía y proponer un nuevo sistema de operación.

El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie de perspectivas para la empresa y sus empleados.

La preparación para el trabajo cambiará de entrenamientos para el mayor desempeño del puesto a procesos reeducativos de fondo, se prevé que los enfoques de medidas de desempeño y compensaciones se desplazarán de reforzar las actividades a la compensación de los resultados en donde también cambiarán los criterios de ascenso organizacional, dependiendo cada vez más de que las personas a ascender en la organización cuenten con habilidades para el puesto.

Existe una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y de actitudes de tipo proteccionista a orientaciones productivas en donde el papel de los directivos cambien de supervisores a entrenadores de su gente, en donde las estructuras organizacionales serán planas desapareciendo las estructuras jerárquicas y la ambición y las habilidades de los ejecutivos cambien de "anotadores de tantos" a verdaderos directivos de transformaciones.

Los directivos de las empresas del futuro deberán apoyar a que el personal de los diferentes niveles tomen decisiones y por lo tanto estén debidamente facultados para ello.
La reingeniería no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las cosas.

En la reingeniería se han tomado como referencia los siguientes aspectos

• Varios oficios se combinan en uno.
• Los trabajadores toman decisiones.
• Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
• Los procesos tienen múltiples versiones.
• El trabajo se realiza en el sitio razonable.
• Se reducen las verificaciones y los controles.
• Los roles en la reingeniería: ¿Quién va a rediseñar?
• Los procesos no están ahí por la empresa misma, han sido el resultado de modificaciones lentas de como hacer las cosas.

Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:

• Líder.
• Dueño o responsable del proceso.
• Equipo de reingeniería.
• Comité directivo.
• "Zar" de reingeniería

El Líder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances logrados.
Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento.

Dueño del proceso
Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente.
En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.
Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de los procesos.
Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería.
El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de su ejecución.

Equipo de reingeniería.
Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.

Comité directivo.
Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van más allá de los procesos y proyectos en particular.

Zar de la reingeniería.
Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.
Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.

Bibliografía.
Valdés L. 1997. "Conocimiento es futuro, hacia la sexta generación de los procesos de calidad." Edit. CONCAMIN, CCTC, FUNTEC. México.

Justo a tiempo

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, através de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades. Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar : los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras.Sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr através de la implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.

Concepto
"Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio"
El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto".
Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes:- Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente.
Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas.- Nada de existencias de seguridad.- Ningún tiempo de producción en exceso.- Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuación:
Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar.Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricación son contar, mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en sí mismas.

Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el inventario de producto terminado.
Se considera que el exceso de existencias absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor forma- genera mayores costos de almacenaje- aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia - Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.
Este concepto de inventario de "entra y sale" o en tránsito deja de lado al almacenaje estático y enfatiza un almacenaje dinámico. Aunque se considera que no es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadería o materia prima que ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacén.

Elementos de la filosofía JAT
Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel externo.El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción.
a. La filosofía JAT en sí mismab. Calidad en la fuentec. Carga fabril uniforme d. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo)e. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinasf. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban.g. Compras JAT
El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenómeno JAT.
Los seis elementos restantes son técnicas o modos de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente básico para el JAT.
Las cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente.
Existe otro elemento fundamental que debería estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervención de las personas, el recurso humano.
Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione.
Es así como la técnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho más que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes.
El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio. De ahí que su aplicación requiere de el compromiso total de la dirección y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la línea de producción

Beneficios o ventajas
Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta técnica.a. Reduce el tiempo de producción.b. Aumenta la productividad.c. Reduce el costo de calidad.d. Reduce los precios de material comprado.e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).f. Reduce tiempo de alistamiento.g. Reducción de espacios.h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.j. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable.k. Es un metodología más que una tecnología que ha ganado muchas aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.
Aplicaciones del "justo a tiempo", a nivel interno y externo de la empresa.

Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue :
1. Producción o procesos de producción.

a. Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se pueda pasar de la producción de un componente a otro.

b. Aplicar las técnicas de gruposo celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los períodos de planificación.

c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reducción del movimiento del material.d.

2.Utilizar órdenes de compra generales , que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo, esto evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo.

3.Reduciendo los costos operativos.

4.Niveles de inventario reducidosa. Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan deacuerdo con los requerimientos de producción / trabajo, conocido también como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado.

5.Mejoramiento del control de calidada.

a.Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.

b. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la línea de producción de los artículos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador.

6.Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad.

a. Diseñar calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar técnicas de ingeniería del valor, diseño para la fabricación y diseño para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garantía.

7. Flexibilidad del producto.La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rápido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artículos.

8. Responsabilidad en la distribución.Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y de servicios de calidad.

9.Utilización de los activos.

a. Reducir la inversión de capital.Al reducir los inventarios y contar con un manejo más eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda más espacio para la expansión del negocio.

10.Utilización del persona. Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas de producción. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.

11.Minimización de los costes :

a. Reducir el inventario.

b. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos.

c. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas.

d. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.

e. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.

Benchmarking

Origen y antecedentes.

La historia del benchmarking, como se conoce hoy, es relativamente breve. En 1982, durante una reunión en Rochester, Nueva York se juntaron varios especialistas en capacitación y desarrollo organizacional de la Corporación Xerox (División de Productos Empresariales y Sistemas), en dicho evento se escucho por primera vez la expresión benchmarking competitivo, donde se discutía la inmensa diferencia que Xerox había identificado entre el desempeño de la empresa y el de sus competidores. Se identificaron estándares específicos de mediciones en áreas tales como los costos de producción, tiempo de los ciclos, costos de operaciones, precios de ventas al por menor y características de los productos, y el rendimiento de los productos Xerox se clasificó con respecto a los principales competidores en el mercado, según dichos parámetros. La mayoría, estaba impresionado con el proceso seguido para identificar mediciones claves, recopilar información sobre otras empresas y presentar los hallazgos en un contexto especialmente interesante. El benchmarking era un proceso que se podía utilizar para entender no solamente a los competidores sino también a cualquier organización competidora o no, grande o pequeña, pública o privada, doméstica o internacional. La clave es separar o aislar medidas comunes en funciones similares (por ejemplo, manufactura, ingeniería marketing, finanzas) y comparar las prácticas de su propio negocio con las de las organizaciones que se identifican como líderes o innovadoras en esa función específica comercial. La idea de estudiar las prácticas comerciales de otras empresas no sorprendió absolutamente a nadie, lo que generó reacciones en la gente fue el hecho de que la investigación se realizara en esa forma extensa y sistemática.

Xerox continuó desarrollando el concepto de benchmarking competitivo durante los años 80, estableciendo capacitación formal en el tema y presentándoles el concepto a otros por medio de clientes, proveedores, artículos escritos por personal de la empresa y contactos en asociaciones profesionales. Otras compañías, como GTE (General Telephone & Electronics Corporation), comenzaron a usar la palabra en 1983, pero no fue hasta fines de los 80 cuando benchmarking en realidad comenzó a convertirse en lo que es hoy.

Dos eventos de significación fueron los que motivaron el cambio. Uno de ellos fue la introducción del Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige. El decreto de creación de este premio anual en los Estados Unidos, ley pública 100-107, fue firmado por el presidente Reagan el 20 de agosto de 1987. El propósito de este premio es promover los conocimientos de calidad, reconocer los logros en calidad de las compañías estadounidenses y hacerles publicidad a las estrategias exitosas de calidad. Los criterios para su otorgamiento constan de siete categorías, cada una de las cuales incluye áreas específicas que identifican actividades y procesos clave de calidad, y que son recomendadas por el comité de adjudicaciones. Un hecho que impulsó el Premio Baldrige fue el de las comparaciones externas. A los usuarios de estos criterios los animan a considerar la naturaleza y la eficacia de sus prácticas y resultados de calidad en relación con los de otras organizaciones que son consideradas simplemente como “las mejores en su clase” o de “clase mundial”.

Cuando se publicaron en 1991, la solicitud y las pautas para el premio, se hizo una importante adicionó al léxico de Baldrige. En la categoría de información y análisis el artículo se tituló “Comparaciones competitivas y benchmarks”. El énfasis en los procesos y los resultados comparados estimuló un interés sin precedentes en el benchmarking.

El otro evento significativo había tenido lugar dos años antes, en 1989. Robert Camp, de Xerox, un ingeniero experto en logística escribió el libro Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance, en el cual describe en forma detallada sus siete años de experiencia en actividades de benchmarking en Xerox. Fue el libro de Camp la primera descripción detallada del benchmarking en acción, disponible para el comercio general, convertido pronto en bestseller entre quienes tenían la responsabilidad de investigar y ejecutar el benchmarking en sus organizaciones. La publicación del libro de Camp no podría haber sido más oportuna, pues en 1989, Xerox fue una de las dos ganadoras del premio Baldrige. Por lo tanto, como era de esperarse de los ganadores del premio, Xerox fue asediada para que diera información acerca de sus procesos de calidad y sus prácticas.

Concepto.

Definir benchmarking podría parecer difícil, ya que como vocablo le han quitado partes y lo han adaptado a sus circunstancias tantas organizaciones, que intentar definirlo podría tan sólo aislar o irritar a esas mismas organizaciones que han intentado trabajar formalmente con ese proceso. Esas organizaciones ya tienen sus propias definiciones, y podrían no estar de acuerdo con otras. Por otra parte, las que son nuevas en materia de benchmarking podrían tomar nota de una nueva definición de benchmarking, y al compararla con otras definiciones en el mercado, adaptarla a sus propios propósitos.

En 1991, Michael Spendolini, en su obra “Benchmarking” hizo un sondeo de varias organizaciones que eran conocidas como practicantes de de procesos formales de benchmarking, y cuyos resultados habían sido satisfactorios, y se dio cuenta que cada definición era distinta pero con una misma esencia es por eso que realizo el siguiente menú que nos muestra un juego de palabras que nos permite reconstruir nuestras propias definiciones y adecuarlas a nuestra conveniencia:



Spandolini define Benchmarking como: Un proceso (1) sistemático (2) y continuo (3) para evaluar (4) los productos (5), servicios (5) y procesos de trabajo (5) de las organizaciones (6) que son reconocidas (7) como representantes de las mejores prácticas (8), con el propósito de realizar mejoras organizacionales (9).

El número representa la opción que Spendolini eligió del menú de benchmarking. El modelo de benchmarking puede ser aplicado a cualquier tipo de organización, grande o pequeña, manufacturera o de servicios, pública o privada, incluso doméstica o internacional.

Con la aparición de benchmarking, el enfoque se extendió más allá del campo del producto o servicio terminado para concentrarse extensamente en los aspectos del proceso. El énfasis ya no fue solamente en qué producían los demás sino también en cómo el producto o servicio se diseñaba, se fabricaba, se comercializaba y se proporcionaba.

Tipos de benchmarking

Existen varios tipos de actividades de benchmarking, cada uno de los cuales se define como “objetivo” u “objeto” de la actividad de benchmarking.

Benchmarking interno.
Comienza por casa, por analizar primero a la propia empresa. Se da por sentado que algunos procesos de trabajo que existen en una parte de la organización pueden ser más eficaces que los de otras partes de la organización. El objetivo de la actividad de benchmarking interno es identificar los estándares del desarrollo interno de una organización. Muchas organizaciones pueden darse cuenta de los beneficios inmediatos al identificar sus mejores prácticas comerciales internas y transferir luego esa información a otras partes de la organización.
Muchas empresas recomiendan, y prácticamente exigen, que todos los esfuerzos del benchmarking se inicien con total comprensión de los propios trabajos internos antes de aventurarse en el mundo exterior. Este conocimiento interno se convierte en la base de todas las subsiguientes investigaciones y medidas en que participan socios del benchmarking externos. También sirve para animar a los empleados a comunicarse entre sí, superando las barreras organizacionales (actividad que no es tan común como puede pensarse cuando se trata de organizaciones grandes y diversificadas). En muchos casos el benchmarking ha sido de gran ayuda para superar fronteras que dividen las organizaciones al estimular las comunicaciones internas y la solución conjunta de problemas.

Benchmarking competitivo.
El objetivo del benchmarking competitivo es identificar información específica acerca de los productos, los procesos, los resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de su organización. El benchmarking competitivo es de gran utilidad cuando se busca posicionar los productos, servicios y procesos de organización en el mercado. En muchos casos, las prácticas comerciales de la competencia no representan el mejor desempeño o las mejores prácticas. Sin embargo, la información es muy valiosa porque las prácticas de la competencia afectan a las percepciones de los clientes, los proveedores, los accionistas y los clientes potenciales.
Una ventaja del benchmarking es que se intercambian información acerca de los estudios realizados a su empresa. Este tipo de intercambio de información es un lugar común en muchas industrias; pero, obviamente, se aplican las reglas básicas relativas a información delicada o sobre patentes.
En algunos casos, los competidores pueden unir fuerzas para participar en proyectos conjuntos de benchmarking en áreas que no haya patentes. Estos esfuerzos pueden incluir investigaciones por fuera de la industria del grupo, y generalmente incluyen compartir información entre ellos. Estos tipos de proyectos suelen ser iniciados o patrocinados por un grupo de la industria, o un consorcio que estimula la participación de información en beneficio mutuo de sus miembros constituyentes. Un ejemplo lo constituye el grupo SEMATECH, un consorcio de catorce productores de semiconductores, entre los cuales había compañías como DEC, Hewlett-Packard, Intel, IBM, Motorola y Texas Instruments. Las compañías de este grupo han compartido cantidades enormes de información entre ellas, en el campo de prácticas de administración de calidad total.
Los tradicionales estereotipos, según los cuales los competidores no son dignos de confianza, o son enemigos, obstaculizan las comunicaciones básicas entre los competidores. Uno debe aceptar el concepto fundamental de que benchmarking no es lo mismo que hacer el análisis tradicional de la competencia. Se debe abordar a los socios que forman el benchmarking con sinceridad y franqueza, sin agendas ocultas. Debe presentarse sus propósitos y sus métodos para que los consideren antes de pedirles formalmente que participen.

Benchmarking funcional (genérico)
Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización. El objetivo del benchmarking funcional es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área específica que se esté sometiendo a benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este campo el benchmarking principalmente comprende actividades comerciales específicas en un área funcional determinada, como, por ejemplo, manufactura, marketing, ingeniería, etc.
Otro término que suele usarse para describir esta clase de benchmarking es genérico. La palabra genérico indica “sin marca”, que está de acuerdo con la idea de que este benchmarking se enfoca más en los procesos excelentes de trabajo que en las prácticas comerciales de una organización o industria particular.



EL MODELO DEL PROCESO DE BENCHMARKING DE CINCO ETAPAS

Primera etapa: determinar a qué se le va a hacer benchmarking
¿Quién es el cliente para la información de benchmarking? Cliente en este contexto significa usuario. Uno de los problemas más comunes se relaciona con los recursos necesarios para conducir una completa investigación de benchmarking. Estos problemas son muy comunes porque:
1. La prisa produce despilfarro en benchmarking. En su apresuramiento por utilizar este nuevo proceso, las organizaciones fracasan en varias áreas claves del benchmarking. El resultado como tal es una mala planificación y ejecución del esfuerzo del benchmarking.
2. El objetivo es demasiado grande. Los informes son extensos, no se leen completos.
Definir quienes son los clientes para la información de benchmarking. Este paso es el más importante porque el cliente identifica las necesidades específicas de información, el cliente establece el límite de tiempo para concluir la investigación de benchmarking y con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad del benchmarking.
Determinar las necesidades de información: Las necesidades de información de los clientes de benchmarking deben ser explícitamente definidas antes de iniciar el proceso. La clave aquí es la especialidad. Personas con experiencia en el tema afirman que una total comprensión de las necesidades del cliente ayuda a evitar los esfuerzos perdidos de recopilar información inútil.
El diagnóstico del cliente: Este diagnóstico del cliente debe ser la actividad guía en la primera etapa del proceso. En primer lugar; hay que asegurarse que los individuos comprometidos con el proceso han entendido claramente las necesidades de los clientes para la actividad de benchmarking. En segundo lugar, este proceso revela con frecuencia asuntos importantes que el cliente no puede haber considerado. En tercer lugar, estas entrevistas formalizan los requerimientos del cliente.
Identificar los factores de éxito. (FCE). Factores que producen mayor impacto en la organización y son importantes conocerlos antes de tomar alguna decisión, esto se debe hacer con ayuda de los empleados.

Segunda etapa: formar un equipo de benchmarking
Si se va a establecer un proceso de benchmarking organizado y estructurado se debe tener en cuenta qué y cuántas personas van a llevar a cabo esta actividad y así poder aprovechar experiencias del grupo, las afiliaciones profesionales y los intereses individuales.
Es necesario formar equipos gracias a la cantidad de trabajo que hay que realizar, también porque un grupo de empleados pueden designarse a sí mismos como el cliente primario (o usuario) de la información de benchmarking, convirtiéndose en beneficiarios de este proceso.
En el benchmarking, la sola cantidad de trabajo justifica la participación de un equipo. Diferentes perspectivas, habilidades especiales, variedad de relaciones comerciales, de ubicaciones, son dimensiones que cada miembro del equipo debe aportar al proceso de benchmarking.

¿Quién está involucrado en el proceso de benchmarking?
Especialistas internos de benchmarking: son empleados de la organización que fueron capacitados en este proceso. Se encargan de la organización y administración de procesos de benchmarking, capacitación y benchmarking.

Especialistas externos de benchmarking. Son asesores.

Empleados: ayudan a planificar, conducir, analizar y presentar los esfuerzos del benchmarking.

Tercera etapa: Identificar los socios de benchmarking
El proceso de cualquier empresa para la identificación de las mejores prácticas debe ser así: el grupo de benchmarking identifica las áreas funcionales que se someterán a benchmarking, se identifica un conjunto de recursos para la investigación. Se estudian las fuentes de información y se estudian las organizaciones identificadas y así salen a flote algunas organizaciones y se busca la convergencia o concordancia en las fuentes estudiadas con respecto a las compañías de mejores prácticas, así se usan estas para posterior investigación.
Las compañías de benchmarking experimentadas estudian muchas fuentes para buscar un nivel de convergencia de opinión. Entre más fuentes estudien y más concordancia tengan representarán las mejores prácticas.
Lo que la gente más teme al enfrentar el proceso de benchmarking es ir a hablar con otra gente y más cuando es el competidor.

¿Por qué cooperan los empleados de las otras compañías en dar información?
Afiliación profesional: generalmente se hace entre colegas, que pueden ya haberse conocido anteriormente en conferencias o que pertenecen a la misma asociación o redes profesionales.
Curiosidad: es muy interesante por su naturaleza, hay una natural curiosidad por saber que están haciendo las otras organizaciones.
La oportunidad de aprender algo: hay un elemento de aprendizaje profesional y personal que puede tener lugar como parte del proceso de benchmarking o de confirmar creencias.
Reciprocidad: generalmente suelen acceder a dar información si creen que pueden recibir algo a cambio de infamación de igual forma, como un ejemplar del informe de benchmarking que se va a producir.
Cortesía: Cooperan por un sentido de cortesía personal y profesional.
El proceso de benchmarking brinda una excelente oportunidad para aprender de las compañías de mejores prácticas. En la mayoría de los casos, esas compañías cooperarán con usted en sus esfuerzos de benchmarking, particularmente si usted las aborda en una forma organizada y profesional. Una falla en el esfuerzo del benchmarking es no aprovechar las oportunidades que les ofrecen las compañías excelentes.
Cuarta etapa: Recopilar y analizar la información de benchmarking

Esta cuarta etapa comprende la recopilación y análisis de la información del benchmarking, sabiendo que ya se tiene claro cuáles son las necesidades y los clientes, los factores críticos de éxito y ya se seleccionó y capacitó a los miembros y socios del equipo de benchmarking.
Si las etapas de planificación y preparación del proceso no se hacen correctamente, este proceso de recopilar y analizar la información puede ser improductivo.
Recopilación de la información
· Entrevistas Telefónicas: bajos costos, fáciles de implementar.
· Entrevistas Personales o Visitas de Campo producen buena cantidad de información pero son costosas, consumen mucho tiempo.
· Encuestas fáciles de estructurar, muy económicas, fácil de analizar pero son impersonales, deben ser cortas.
· Publicaciones en Medios de Comunicación fácil aplicación, poco costosa, acceso público y grandes cantidades de información, consume mucho tiempo, traducir el material extranjero.
· Investigación de archivos: fácil recopilación, poco costosa pero hacen falta datos, gasta mucho tiempo.

Además, existen algunos factores que determinan los métodos para recopilar esta información según algunas empresas expertas: limitación del tiempo y recursos, experiencia y filosofía.

Organización de la información
Es importante organizar la información recopilada con el fin de que sea útil. Para ello hay que generar una estrategia de organización desde antes de comenzar a recopilar la información. Las siguientes recomendaciones ayudaran a planificar estas actividades:
Haga un bosquejo de lo que se quiere lograr.
Lleve a cabo una matriz información para identificar la información.
Analice por fases.
Resuma datos.
Análisis de la información
El próximo paso es analizar la información: verificar si la información es correcta o errónea, identificar patrones, identificar omisiones y desplazamientos (detectar si faltan datos o hay datos que no sirven), detectar la información fuera de lugar y sacar conclusiones.

Quinta etapa: Actuar
El objetivo primario del Bechmarking es ponerse en acción. Esta etapa es considerada la más fácil de todas. Sabemos que el Benchmarking es un proceso de investigación, pero más que todo este proceso, el benchmarking es un estímulo y apoyo para el cambio.
Hay varias clases de acciones básicas de actividades que tienen lugar en esta eta, las cuales son:
Producir un informe de benchmarking: Después de completar el análisis básico se hace un informe. Este informe debe servir de informe para entregar a los clientes del benchmarking, de resumen de toda la información recopilada, y debe servir de registro para la base de datos y archivos de benchmarking de la organización.
Presentación de resultados a los clientes del Benchmarking: el equipo de Benchmarking puede presentarse a la reunión todo el grupo, un grupo seleccionado o enviando un vocero. La presentación se le hace a los clientes, ya sea a un grupo de gerentes, grupos de la organización etc. Si es necesario que demás grupos o personas se enteren y no estén presentes en la reunión, esto se debe hacer por medio de cualquier medio de comunicación.
Identificación de posibles mejoras de productos y procesos: estos se basan en los siguientes factores: una de las actividades clave del benchmarking es el mejorar los productos y procesos, dar nuevas ideas, y tentar a los de la organización para que lleven a cabo de inmediato el plan de acción.
Reciclar esfuerzos: mejora del proceso mismo de benchmarking, Mejora continúa del proceso/producto del trabajo.
Visión del proyecto en su totalidad
El diagnóstico de la quinta etapa:
Se produce un informe o resumen.
Los clientes reciben un análisis o informe de la investigación.
El quipo hace el esfuerzo para capitalizar los resultados de: mejora de procesos o productos, oportunidades para aprender, formación de redes funcionales.
El equipo fomenta los esfuerzos por reciclar.
Mejora del proceso mismo de benchmarking.
Mejora continua del proceso y/o producto del trabajo.
Importancia del Benchmarking en las organizaciones.

El posicionamiento del benchmarking varía de una organización a otra; mientra que algunas la comprenden como parte del proceso global de solución de problemas, otras la lo ven como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas las prácticas más modernas del negocio.

Pensando “fuera de caja”
Las organizaciones que empiezan el benchmarking con un propósito claro tienen un éxito mayor que las que emprenden el esfuerzo sin sentido alguno.
Las empresas que han integrado el benchmarking en sus culturas han definido y posicionado el benchmarking en las mentes de cada uno de sus empleados, creando una base lógica para el uso de este proceso con una mentalidad del mismo y de sus beneficios y con la conciencia de que debe usarse en determinadas situaciones.



¿Por qué emplear el benchmarking?

Planeación estratégica.
La planeación estratégica requiere de un amplio conocimiento del mercado, las actividades de la competencia, lo más avanzado en productos y/o servicios, los requerimientos financieros para negociar en un mercado, la base de clientes, etc.
El benchmarking es una herramienta útil para recopilar información en éstas áreas durante el proceso de planificación estratégica, moldeando una estrategia realista e identificando los riesgos de hacer negocios en determinados mercados.

Pronósticos.
La información del benchmarking se utiliza para medir el estado del mercado y predecir los potenciales de éste. El benchmarking también proporciona una fuente de información con respecto al giro que pueden estar dando participantes claves en el mercado, las tendencias de desarrollo de productos y servicios, patrones de comportamiento del consumidor, etc.
Los analistas de la industria suelen medir la dirección de los mercados totales basándose en las actividades de unas cuantas empresas. Este procedimiento es utilizado como parte integral en las actividades de pronóstico.

Nuevas Ideas.
Uno de los beneficios primarios de un benchmarking a gran escala es que expone a los individuos a nuevos productos, procesos de trabajo y formas de manejar los recursos de la empresa.
Por definición, el benchmarking requiere de individuos que establezcan contactos formales fuera de sus organizaciones.
Se ha reconocido al benchmarking como un proceso de experiencia de aprendizaje y su potencial como herramienta para estimulas la transferencia de nuevas ideas, aunque originalmente era una manera de identificar y corregir diferencias entre el desempeño propio y el que se consideraba mejor.

Comparaciones de producto/proceso.
Una práctica común en la actividad del benchmarking involucra la recopilación de información sobre los productos o procesos de los competidores o de las empresas excelentes. Esta información es utilizada como estándar de comparación para productos o servicios similares.
Así, los productos o procesos de compañías líderes suelen ser analizados por compañías no competidoras que tratan de incorporar dichos elementos de dichos procesos en su propio ambiente.

Fijación de objetivos.
El benchmarking se usa como medio para identificar las mejores prácticas. Pese a que muchas organizaciones no apuntan realmente a lograr los mejores niveles o resultados, si utilizan esa información para establecer objetivos específicos para sus productos o procesos. Ocasionalmente, los estándares establecidos por las compañías líderes definen en una escala el desempeño en relación con las prácticas más avanzadas. Estos objetivos pueden ayudarles a las organizaciones a acelerar sus curvas de desempeño.





Conclusiones
Debe reconocerse que el benchmarking se ha convertido en un proceso que se concentrará en los procesos y operaciones de negocios de las empresas que sean reconocidas como las mejores prácticas de la industria, por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia el esquema de comparación sólo a nivel interno por el de comparar las propias operaciones con estándares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los líderes del negocio o aquellas que tienen la excelencia dentro de la industria.
El benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos de reasignarán de la forma más efectiva para apoyar los procesos y obtener la satisfacción de los clientes. Además, el benchmarking debe ser un proceso continuo de la administración, que requiere una actualización constante (la recopilación y selección continua de las mejores prácticas para incorporarlas a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio). Requiere de una metodología estructurada para la obtención de información; sin embargo, debe ser flexible para incorporar formas innovadoras. El benchmarking es una nueva manera de hacer negocios, puesto que obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos y así mismo, brinda un nuevo enfoque administrativo, ya que impulsa a la prueba constante de las acciones internas contra estándares externos. Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para que la organización sea competitiva, supeditando el interés individual al colectivo.



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