Capítulo 1. Reacción en cadena: calidad, productividad, reducción de costes, conquista del mercado.

Capítulo 1. Reacción en cadena:

Calidad, Productividad, Reducción de Costes,

Conquista del Mercado.

Se dice que la productividad y la calidad son incompatibles, que no se pueden tener ambas: si se avanza en la producción, se resiente la calidad.

Una definición de la relación entre la calidad y la productividad la dio el Dr. Yoshikasu Tsuda quien dijo que la industria occidental queda satisfecha con mejorar la calidad solo hasta el nivel en el que las cifras despejen las dudas sobre el beneficio económico de seguir mejorando; por el contrario, los japoneses siguen adelante y mejoran el proceso haciendo caso omiso de las cifras, mejorando así la productividad.

En Japón, cerca de la década de los 50, los directivos de muchas compañías adoptaron un diagrama de flujo que mejoró la calidad y la productividad: como entrada al proceso, se encuentran los materiales, los cuales debían ser mejorados. La calidad debía ser orientada a las necesidades del consumidor.
La calidad empieza con la idea, la cual es establecida por la dirección. Los ingenieros deben traducir la idea a planes.

Mejorar el proceso por medio de la innovación. El control estadístico abre las puertas a la innovación en ingeniería, sin este, el proceso sería caótico e inestable. Una vez logrado el control estadístico, los ingenieros se vuelven innovadores y creativos. Ahora disponen de un proceso identificable.

La baja calidad significa costes elevados. Los defectos no salen gratis. El coste de reprocesos es solo una parte del coste de la mala calidad. La mala calidad engendra mala calidad y disminuye la producción a lo largo de toda la línea y parte del producto defectuoso sale por la puerta, hasta llegar a manos del cliente. Hay un efecto multiplicador de un cliente disgustado.

La respuesta no la tienen las nuevas maquinas ni aparatos. El retraso de la productividad americana se ha atribuido a no haber instalado nuevas maquinarias y equipos de último modelo de automatización. Sin embargo, los aparatos para la sistematización y los registros automáticos no son la repuesta. Algunos aparatos pueden incrementar la productividad lo bastante como para pagar el gasto, pero el efecto conjunto de las nuevas maquinarias, aparatos e ideas brillantes constituyen un paquete pequeño comparado con los beneficios en la productividad que lograrán los directores de las compañías que sobreviven a la decadencia.

Empresas de servicios. Con el tiempo, la mejora de la calidad alcanzará también a las empresas de servicios, no solo a la fabricación de bienes y alimentos. En Japón, muchas empresas de servicios han hecho mucho por mejorar su productividad desde los años 50.

La medida de la productividad no hace mejorar la productividad. Es importante tener medidas de la productividad para hacer comparaciones de la misma, sin embargo, las cifras no ayudan a la mejora.
Por otra parte, el estudio ordenado de la productividad para averiguar si una actividad dada es coherente con el objetivo de la organización, y lo que está costando, puede ser de gran ayuda para la dirección.
Los productos no pueden considerarse sin tener en cuenta los objetivos para los que se han diseñando.

Del libro Calidad, Productividad y Competitividad. Deming, Edwards.

14 principios y 7 enfermedades mortales del Dr. Edwards Deming

14 Principios de Edwards Deming

1. Establecer el propósito de mejorar constantemente el producto y el servicio, con la meta de ser competitivos y seguir en el mercado.
2. Adoptar la nueva filosofía.

3. Terminar con la dependencia de la inspección masiva.

4. Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base únicamente del precio.

5. Descubrir el origen de los problemas.

6. Poner en práctica métodos modernos de capacitación para el trabajo.

7. Poner en práctica métodos modernos de supervisión de los trabajadores de producción.

8. Eliminar de la compañía todo temor que impida que los empleados puedan trabajar efectivamente para ella.

9. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.

10.Destacar objetos numéricos, carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo que soliciten nuevos niveles de productividad sin ofrecer métodospara alcanzarlos.

11.Eliminar normas de trabajo que prescriban cuotas numéricas.
12.Retirar las barreras que enfrentan al trabajador de línea con su derecho a sentir orgullo por su trabajo.
13.Instituir un vigoroso programa de educación re-entrenamiento.

14.Formar una estructura en la alta administración que asegure día con día que los 13 puntos anteriores se realicen.

7 Enfermedades Mortales de Edwards Deming

1.- Falta de constancia en el propósito: La Gerencia cambia de dirección constantemente. Se pasa de una metodología a otra, se mandan señales encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso.

2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo: Es difícil para una gerencia, que pasa todos los días revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está tan preocupado por el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana.

3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito:La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice la evaluación del desempeño, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que decía Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia está desconectada de los procesos.

4.- Movilidad de la Gerencia: El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró. Otros buscan una posición mejor en una nueva compañía.

5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles: Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participación del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.

6.- Costos médicos excesivos:Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a médico de empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo más que vagabundería del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe soportar llamadas de atención por procesos mal diseñados, por ausencia de liderazgo, falta de motivación, por falta de planificación, por falta de visión de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar.

7.- Costos excesivos de garantía: Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no está en leyes, infraestructura, reconversión industrial, reciprocidad, financiamiento, está en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen.