Origen y antecedentes.
La historia del benchmarking, como se conoce hoy, es relativamente breve. En 1982, durante una reunión en Rochester, Nueva York se juntaron varios especialistas en capacitación y desarrollo organizacional de la Corporación Xerox (División de Productos Empresariales y Sistemas), en dicho evento se escucho por primera vez la expresión benchmarking competitivo, donde se discutía la inmensa diferencia que Xerox había identificado entre el desempeño de la empresa y el de sus competidores. Se identificaron estándares específicos de mediciones en áreas tales como los costos de producción, tiempo de los ciclos, costos de operaciones, precios de ventas al por menor y características de los productos, y el rendimiento de los productos Xerox se clasificó con respecto a los principales competidores en el mercado, según dichos parámetros. La mayoría, estaba impresionado con el proceso seguido para identificar mediciones claves, recopilar información sobre otras empresas y presentar los hallazgos en un contexto especialmente interesante. El benchmarking era un proceso que se podía utilizar para entender no solamente a los competidores sino también a cualquier organización competidora o no, grande o pequeña, pública o privada, doméstica o internacional. La clave es separar o aislar medidas comunes en funciones similares (por ejemplo, manufactura, ingeniería marketing, finanzas) y comparar las prácticas de su propio negocio con las de las organizaciones que se identifican como líderes o innovadoras en esa función específica comercial. La idea de estudiar las prácticas comerciales de otras empresas no sorprendió absolutamente a nadie, lo que generó reacciones en la gente fue el hecho de que la investigación se realizara en esa forma extensa y sistemática.
Xerox continuó desarrollando el concepto de benchmarking competitivo durante los años 80, estableciendo capacitación formal en el tema y presentándoles el concepto a otros por medio de clientes, proveedores, artículos escritos por personal de la empresa y contactos en asociaciones profesionales. Otras compañías, como GTE (General Telephone & Electronics Corporation), comenzaron a usar la palabra en 1983, pero no fue hasta fines de los 80 cuando benchmarking en realidad comenzó a convertirse en lo que es hoy.
Dos eventos de significación fueron los que motivaron el cambio. Uno de ellos fue la introducción del Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige. El decreto de creación de este premio anual en los Estados Unidos, ley pública 100-107, fue firmado por el presidente Reagan el 20 de agosto de 1987. El propósito de este premio es promover los conocimientos de calidad, reconocer los logros en calidad de las compañías estadounidenses y hacerles publicidad a las estrategias exitosas de calidad. Los criterios para su otorgamiento constan de siete categorías, cada una de las cuales incluye áreas específicas que identifican actividades y procesos clave de calidad, y que son recomendadas por el comité de adjudicaciones. Un hecho que impulsó el Premio Baldrige fue el de las comparaciones externas. A los usuarios de estos criterios los animan a considerar la naturaleza y la eficacia de sus prácticas y resultados de calidad en relación con los de otras organizaciones que son consideradas simplemente como “las mejores en su clase” o de “clase mundial”.
Cuando se publicaron en 1991, la solicitud y las pautas para el premio, se hizo una importante adicionó al léxico de Baldrige. En la categoría de información y análisis el artículo se tituló “Comparaciones competitivas y benchmarks”. El énfasis en los procesos y los resultados comparados estimuló un interés sin precedentes en el benchmarking.
El otro evento significativo había tenido lugar dos años antes, en 1989. Robert Camp, de Xerox, un ingeniero experto en logística escribió el libro Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance, en el cual describe en forma detallada sus siete años de experiencia en actividades de benchmarking en Xerox. Fue el libro de Camp la primera descripción detallada del benchmarking en acción, disponible para el comercio general, convertido pronto en bestseller entre quienes tenían la responsabilidad de investigar y ejecutar el benchmarking en sus organizaciones. La publicación del libro de Camp no podría haber sido más oportuna, pues en 1989, Xerox fue una de las dos ganadoras del premio Baldrige. Por lo tanto, como era de esperarse de los ganadores del premio, Xerox fue asediada para que diera información acerca de sus procesos de calidad y sus prácticas.
Concepto.
Definir benchmarking podría parecer difícil, ya que como vocablo le han quitado partes y lo han adaptado a sus circunstancias tantas organizaciones, que intentar definirlo podría tan sólo aislar o irritar a esas mismas organizaciones que han intentado trabajar formalmente con ese proceso. Esas organizaciones ya tienen sus propias definiciones, y podrían no estar de acuerdo con otras. Por otra parte, las que son nuevas en materia de benchmarking podrían tomar nota de una nueva definición de benchmarking, y al compararla con otras definiciones en el mercado, adaptarla a sus propios propósitos.
En 1991, Michael Spendolini, en su obra “Benchmarking” hizo un sondeo de varias organizaciones que eran conocidas como practicantes de de procesos formales de benchmarking, y cuyos resultados habían sido satisfactorios, y se dio cuenta que cada definición era distinta pero con una misma esencia es por eso que realizo el siguiente menú que nos muestra un juego de palabras que nos permite reconstruir nuestras propias definiciones y adecuarlas a nuestra conveniencia:
Spandolini define Benchmarking como: Un proceso (1) sistemático (2) y continuo (3) para evaluar (4) los productos (5), servicios (5) y procesos de trabajo (5) de las organizaciones (6) que son reconocidas (7) como representantes de las mejores prácticas (8), con el propósito de realizar mejoras organizacionales (9).
El número representa la opción que Spendolini eligió del menú de benchmarking. El modelo de benchmarking puede ser aplicado a cualquier tipo de organización, grande o pequeña, manufacturera o de servicios, pública o privada, incluso doméstica o internacional.
Con la aparición de benchmarking, el enfoque se extendió más allá del campo del producto o servicio terminado para concentrarse extensamente en los aspectos del proceso. El énfasis ya no fue solamente en qué producían los demás sino también en cómo el producto o servicio se diseñaba, se fabricaba, se comercializaba y se proporcionaba.
Tipos de benchmarking
Existen varios tipos de actividades de benchmarking, cada uno de los cuales se define como “objetivo” u “objeto” de la actividad de benchmarking.
Benchmarking interno.
Comienza por casa, por analizar primero a la propia empresa. Se da por sentado que algunos procesos de trabajo que existen en una parte de la organización pueden ser más eficaces que los de otras partes de la organización. El objetivo de la actividad de benchmarking interno es identificar los estándares del desarrollo interno de una organización. Muchas organizaciones pueden darse cuenta de los beneficios inmediatos al identificar sus mejores prácticas comerciales internas y transferir luego esa información a otras partes de la organización.
Muchas empresas recomiendan, y prácticamente exigen, que todos los esfuerzos del benchmarking se inicien con total comprensión de los propios trabajos internos antes de aventurarse en el mundo exterior. Este conocimiento interno se convierte en la base de todas las subsiguientes investigaciones y medidas en que participan socios del benchmarking externos. También sirve para animar a los empleados a comunicarse entre sí, superando las barreras organizacionales (actividad que no es tan común como puede pensarse cuando se trata de organizaciones grandes y diversificadas). En muchos casos el benchmarking ha sido de gran ayuda para superar fronteras que dividen las organizaciones al estimular las comunicaciones internas y la solución conjunta de problemas.
Benchmarking competitivo.
El objetivo del benchmarking competitivo es identificar información específica acerca de los productos, los procesos, los resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de su organización. El benchmarking competitivo es de gran utilidad cuando se busca posicionar los productos, servicios y procesos de organización en el mercado. En muchos casos, las prácticas comerciales de la competencia no representan el mejor desempeño o las mejores prácticas. Sin embargo, la información es muy valiosa porque las prácticas de la competencia afectan a las percepciones de los clientes, los proveedores, los accionistas y los clientes potenciales.
Una ventaja del benchmarking es que se intercambian información acerca de los estudios realizados a su empresa. Este tipo de intercambio de información es un lugar común en muchas industrias; pero, obviamente, se aplican las reglas básicas relativas a información delicada o sobre patentes.
En algunos casos, los competidores pueden unir fuerzas para participar en proyectos conjuntos de benchmarking en áreas que no haya patentes. Estos esfuerzos pueden incluir investigaciones por fuera de la industria del grupo, y generalmente incluyen compartir información entre ellos. Estos tipos de proyectos suelen ser iniciados o patrocinados por un grupo de la industria, o un consorcio que estimula la participación de información en beneficio mutuo de sus miembros constituyentes. Un ejemplo lo constituye el grupo SEMATECH, un consorcio de catorce productores de semiconductores, entre los cuales había compañías como DEC, Hewlett-Packard, Intel, IBM, Motorola y Texas Instruments. Las compañías de este grupo han compartido cantidades enormes de información entre ellas, en el campo de prácticas de administración de calidad total.
Los tradicionales estereotipos, según los cuales los competidores no son dignos de confianza, o son enemigos, obstaculizan las comunicaciones básicas entre los competidores. Uno debe aceptar el concepto fundamental de que benchmarking no es lo mismo que hacer el análisis tradicional de la competencia. Se debe abordar a los socios que forman el benchmarking con sinceridad y franqueza, sin agendas ocultas. Debe presentarse sus propósitos y sus métodos para que los consideren antes de pedirles formalmente que participen.
Benchmarking funcional (genérico)
Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización. El objetivo del benchmarking funcional es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área específica que se esté sometiendo a benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este campo el benchmarking principalmente comprende actividades comerciales específicas en un área funcional determinada, como, por ejemplo, manufactura, marketing, ingeniería, etc.
Otro término que suele usarse para describir esta clase de benchmarking es genérico. La palabra genérico indica “sin marca”, que está de acuerdo con la idea de que este benchmarking se enfoca más en los procesos excelentes de trabajo que en las prácticas comerciales de una organización o industria particular.
EL MODELO DEL PROCESO DE BENCHMARKING DE CINCO ETAPAS
Primera etapa: determinar a qué se le va a hacer benchmarking
¿Quién es el cliente para la información de benchmarking? Cliente en este contexto significa usuario. Uno de los problemas más comunes se relaciona con los recursos necesarios para conducir una completa investigación de benchmarking. Estos problemas son muy comunes porque:
1. La prisa produce despilfarro en benchmarking. En su apresuramiento por utilizar este nuevo proceso, las organizaciones fracasan en varias áreas claves del benchmarking. El resultado como tal es una mala planificación y ejecución del esfuerzo del benchmarking.
2. El objetivo es demasiado grande. Los informes son extensos, no se leen completos.
Definir quienes son los clientes para la información de benchmarking. Este paso es el más importante porque el cliente identifica las necesidades específicas de información, el cliente establece el límite de tiempo para concluir la investigación de benchmarking y con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad del benchmarking.
Determinar las necesidades de información: Las necesidades de información de los clientes de benchmarking deben ser explícitamente definidas antes de iniciar el proceso. La clave aquí es la especialidad. Personas con experiencia en el tema afirman que una total comprensión de las necesidades del cliente ayuda a evitar los esfuerzos perdidos de recopilar información inútil.
El diagnóstico del cliente: Este diagnóstico del cliente debe ser la actividad guía en la primera etapa del proceso. En primer lugar; hay que asegurarse que los individuos comprometidos con el proceso han entendido claramente las necesidades de los clientes para la actividad de benchmarking. En segundo lugar, este proceso revela con frecuencia asuntos importantes que el cliente no puede haber considerado. En tercer lugar, estas entrevistas formalizan los requerimientos del cliente.
Identificar los factores de éxito. (FCE). Factores que producen mayor impacto en la organización y son importantes conocerlos antes de tomar alguna decisión, esto se debe hacer con ayuda de los empleados.
La historia del benchmarking, como se conoce hoy, es relativamente breve. En 1982, durante una reunión en Rochester, Nueva York se juntaron varios especialistas en capacitación y desarrollo organizacional de la Corporación Xerox (División de Productos Empresariales y Sistemas), en dicho evento se escucho por primera vez la expresión benchmarking competitivo, donde se discutía la inmensa diferencia que Xerox había identificado entre el desempeño de la empresa y el de sus competidores. Se identificaron estándares específicos de mediciones en áreas tales como los costos de producción, tiempo de los ciclos, costos de operaciones, precios de ventas al por menor y características de los productos, y el rendimiento de los productos Xerox se clasificó con respecto a los principales competidores en el mercado, según dichos parámetros. La mayoría, estaba impresionado con el proceso seguido para identificar mediciones claves, recopilar información sobre otras empresas y presentar los hallazgos en un contexto especialmente interesante. El benchmarking era un proceso que se podía utilizar para entender no solamente a los competidores sino también a cualquier organización competidora o no, grande o pequeña, pública o privada, doméstica o internacional. La clave es separar o aislar medidas comunes en funciones similares (por ejemplo, manufactura, ingeniería marketing, finanzas) y comparar las prácticas de su propio negocio con las de las organizaciones que se identifican como líderes o innovadoras en esa función específica comercial. La idea de estudiar las prácticas comerciales de otras empresas no sorprendió absolutamente a nadie, lo que generó reacciones en la gente fue el hecho de que la investigación se realizara en esa forma extensa y sistemática.
Xerox continuó desarrollando el concepto de benchmarking competitivo durante los años 80, estableciendo capacitación formal en el tema y presentándoles el concepto a otros por medio de clientes, proveedores, artículos escritos por personal de la empresa y contactos en asociaciones profesionales. Otras compañías, como GTE (General Telephone & Electronics Corporation), comenzaron a usar la palabra en 1983, pero no fue hasta fines de los 80 cuando benchmarking en realidad comenzó a convertirse en lo que es hoy.
Dos eventos de significación fueron los que motivaron el cambio. Uno de ellos fue la introducción del Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige. El decreto de creación de este premio anual en los Estados Unidos, ley pública 100-107, fue firmado por el presidente Reagan el 20 de agosto de 1987. El propósito de este premio es promover los conocimientos de calidad, reconocer los logros en calidad de las compañías estadounidenses y hacerles publicidad a las estrategias exitosas de calidad. Los criterios para su otorgamiento constan de siete categorías, cada una de las cuales incluye áreas específicas que identifican actividades y procesos clave de calidad, y que son recomendadas por el comité de adjudicaciones. Un hecho que impulsó el Premio Baldrige fue el de las comparaciones externas. A los usuarios de estos criterios los animan a considerar la naturaleza y la eficacia de sus prácticas y resultados de calidad en relación con los de otras organizaciones que son consideradas simplemente como “las mejores en su clase” o de “clase mundial”.
Cuando se publicaron en 1991, la solicitud y las pautas para el premio, se hizo una importante adicionó al léxico de Baldrige. En la categoría de información y análisis el artículo se tituló “Comparaciones competitivas y benchmarks”. El énfasis en los procesos y los resultados comparados estimuló un interés sin precedentes en el benchmarking.
El otro evento significativo había tenido lugar dos años antes, en 1989. Robert Camp, de Xerox, un ingeniero experto en logística escribió el libro Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance, en el cual describe en forma detallada sus siete años de experiencia en actividades de benchmarking en Xerox. Fue el libro de Camp la primera descripción detallada del benchmarking en acción, disponible para el comercio general, convertido pronto en bestseller entre quienes tenían la responsabilidad de investigar y ejecutar el benchmarking en sus organizaciones. La publicación del libro de Camp no podría haber sido más oportuna, pues en 1989, Xerox fue una de las dos ganadoras del premio Baldrige. Por lo tanto, como era de esperarse de los ganadores del premio, Xerox fue asediada para que diera información acerca de sus procesos de calidad y sus prácticas.
Concepto.
Definir benchmarking podría parecer difícil, ya que como vocablo le han quitado partes y lo han adaptado a sus circunstancias tantas organizaciones, que intentar definirlo podría tan sólo aislar o irritar a esas mismas organizaciones que han intentado trabajar formalmente con ese proceso. Esas organizaciones ya tienen sus propias definiciones, y podrían no estar de acuerdo con otras. Por otra parte, las que son nuevas en materia de benchmarking podrían tomar nota de una nueva definición de benchmarking, y al compararla con otras definiciones en el mercado, adaptarla a sus propios propósitos.
En 1991, Michael Spendolini, en su obra “Benchmarking” hizo un sondeo de varias organizaciones que eran conocidas como practicantes de de procesos formales de benchmarking, y cuyos resultados habían sido satisfactorios, y se dio cuenta que cada definición era distinta pero con una misma esencia es por eso que realizo el siguiente menú que nos muestra un juego de palabras que nos permite reconstruir nuestras propias definiciones y adecuarlas a nuestra conveniencia:
Spandolini define Benchmarking como: Un proceso (1) sistemático (2) y continuo (3) para evaluar (4) los productos (5), servicios (5) y procesos de trabajo (5) de las organizaciones (6) que son reconocidas (7) como representantes de las mejores prácticas (8), con el propósito de realizar mejoras organizacionales (9).
El número representa la opción que Spendolini eligió del menú de benchmarking. El modelo de benchmarking puede ser aplicado a cualquier tipo de organización, grande o pequeña, manufacturera o de servicios, pública o privada, incluso doméstica o internacional.
Con la aparición de benchmarking, el enfoque se extendió más allá del campo del producto o servicio terminado para concentrarse extensamente en los aspectos del proceso. El énfasis ya no fue solamente en qué producían los demás sino también en cómo el producto o servicio se diseñaba, se fabricaba, se comercializaba y se proporcionaba.
Tipos de benchmarking
Existen varios tipos de actividades de benchmarking, cada uno de los cuales se define como “objetivo” u “objeto” de la actividad de benchmarking.
Benchmarking interno.
Comienza por casa, por analizar primero a la propia empresa. Se da por sentado que algunos procesos de trabajo que existen en una parte de la organización pueden ser más eficaces que los de otras partes de la organización. El objetivo de la actividad de benchmarking interno es identificar los estándares del desarrollo interno de una organización. Muchas organizaciones pueden darse cuenta de los beneficios inmediatos al identificar sus mejores prácticas comerciales internas y transferir luego esa información a otras partes de la organización.
Muchas empresas recomiendan, y prácticamente exigen, que todos los esfuerzos del benchmarking se inicien con total comprensión de los propios trabajos internos antes de aventurarse en el mundo exterior. Este conocimiento interno se convierte en la base de todas las subsiguientes investigaciones y medidas en que participan socios del benchmarking externos. También sirve para animar a los empleados a comunicarse entre sí, superando las barreras organizacionales (actividad que no es tan común como puede pensarse cuando se trata de organizaciones grandes y diversificadas). En muchos casos el benchmarking ha sido de gran ayuda para superar fronteras que dividen las organizaciones al estimular las comunicaciones internas y la solución conjunta de problemas.
Benchmarking competitivo.
El objetivo del benchmarking competitivo es identificar información específica acerca de los productos, los procesos, los resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de su organización. El benchmarking competitivo es de gran utilidad cuando se busca posicionar los productos, servicios y procesos de organización en el mercado. En muchos casos, las prácticas comerciales de la competencia no representan el mejor desempeño o las mejores prácticas. Sin embargo, la información es muy valiosa porque las prácticas de la competencia afectan a las percepciones de los clientes, los proveedores, los accionistas y los clientes potenciales.
Una ventaja del benchmarking es que se intercambian información acerca de los estudios realizados a su empresa. Este tipo de intercambio de información es un lugar común en muchas industrias; pero, obviamente, se aplican las reglas básicas relativas a información delicada o sobre patentes.
En algunos casos, los competidores pueden unir fuerzas para participar en proyectos conjuntos de benchmarking en áreas que no haya patentes. Estos esfuerzos pueden incluir investigaciones por fuera de la industria del grupo, y generalmente incluyen compartir información entre ellos. Estos tipos de proyectos suelen ser iniciados o patrocinados por un grupo de la industria, o un consorcio que estimula la participación de información en beneficio mutuo de sus miembros constituyentes. Un ejemplo lo constituye el grupo SEMATECH, un consorcio de catorce productores de semiconductores, entre los cuales había compañías como DEC, Hewlett-Packard, Intel, IBM, Motorola y Texas Instruments. Las compañías de este grupo han compartido cantidades enormes de información entre ellas, en el campo de prácticas de administración de calidad total.
Los tradicionales estereotipos, según los cuales los competidores no son dignos de confianza, o son enemigos, obstaculizan las comunicaciones básicas entre los competidores. Uno debe aceptar el concepto fundamental de que benchmarking no es lo mismo que hacer el análisis tradicional de la competencia. Se debe abordar a los socios que forman el benchmarking con sinceridad y franqueza, sin agendas ocultas. Debe presentarse sus propósitos y sus métodos para que los consideren antes de pedirles formalmente que participen.
Benchmarking funcional (genérico)
Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización. El objetivo del benchmarking funcional es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área específica que se esté sometiendo a benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este campo el benchmarking principalmente comprende actividades comerciales específicas en un área funcional determinada, como, por ejemplo, manufactura, marketing, ingeniería, etc.
Otro término que suele usarse para describir esta clase de benchmarking es genérico. La palabra genérico indica “sin marca”, que está de acuerdo con la idea de que este benchmarking se enfoca más en los procesos excelentes de trabajo que en las prácticas comerciales de una organización o industria particular.
EL MODELO DEL PROCESO DE BENCHMARKING DE CINCO ETAPAS
Primera etapa: determinar a qué se le va a hacer benchmarking
¿Quién es el cliente para la información de benchmarking? Cliente en este contexto significa usuario. Uno de los problemas más comunes se relaciona con los recursos necesarios para conducir una completa investigación de benchmarking. Estos problemas son muy comunes porque:
1. La prisa produce despilfarro en benchmarking. En su apresuramiento por utilizar este nuevo proceso, las organizaciones fracasan en varias áreas claves del benchmarking. El resultado como tal es una mala planificación y ejecución del esfuerzo del benchmarking.
2. El objetivo es demasiado grande. Los informes son extensos, no se leen completos.
Definir quienes son los clientes para la información de benchmarking. Este paso es el más importante porque el cliente identifica las necesidades específicas de información, el cliente establece el límite de tiempo para concluir la investigación de benchmarking y con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad del benchmarking.
Determinar las necesidades de información: Las necesidades de información de los clientes de benchmarking deben ser explícitamente definidas antes de iniciar el proceso. La clave aquí es la especialidad. Personas con experiencia en el tema afirman que una total comprensión de las necesidades del cliente ayuda a evitar los esfuerzos perdidos de recopilar información inútil.
El diagnóstico del cliente: Este diagnóstico del cliente debe ser la actividad guía en la primera etapa del proceso. En primer lugar; hay que asegurarse que los individuos comprometidos con el proceso han entendido claramente las necesidades de los clientes para la actividad de benchmarking. En segundo lugar, este proceso revela con frecuencia asuntos importantes que el cliente no puede haber considerado. En tercer lugar, estas entrevistas formalizan los requerimientos del cliente.
Identificar los factores de éxito. (FCE). Factores que producen mayor impacto en la organización y son importantes conocerlos antes de tomar alguna decisión, esto se debe hacer con ayuda de los empleados.
Segunda etapa: formar un equipo de benchmarking
Si se va a establecer un proceso de benchmarking organizado y estructurado se debe tener en cuenta qué y cuántas personas van a llevar a cabo esta actividad y así poder aprovechar experiencias del grupo, las afiliaciones profesionales y los intereses individuales.
Es necesario formar equipos gracias a la cantidad de trabajo que hay que realizar, también porque un grupo de empleados pueden designarse a sí mismos como el cliente primario (o usuario) de la información de benchmarking, convirtiéndose en beneficiarios de este proceso.
En el benchmarking, la sola cantidad de trabajo justifica la participación de un equipo. Diferentes perspectivas, habilidades especiales, variedad de relaciones comerciales, de ubicaciones, son dimensiones que cada miembro del equipo debe aportar al proceso de benchmarking.
¿Quién está involucrado en el proceso de benchmarking?
Especialistas internos de benchmarking: son empleados de la organización que fueron capacitados en este proceso. Se encargan de la organización y administración de procesos de benchmarking, capacitación y benchmarking.
Especialistas externos de benchmarking. Son asesores.
Empleados: ayudan a planificar, conducir, analizar y presentar los esfuerzos del benchmarking.
Tercera etapa: Identificar los socios de benchmarking
El proceso de cualquier empresa para la identificación de las mejores prácticas debe ser así: el grupo de benchmarking identifica las áreas funcionales que se someterán a benchmarking, se identifica un conjunto de recursos para la investigación. Se estudian las fuentes de información y se estudian las organizaciones identificadas y así salen a flote algunas organizaciones y se busca la convergencia o concordancia en las fuentes estudiadas con respecto a las compañías de mejores prácticas, así se usan estas para posterior investigación.
Las compañías de benchmarking experimentadas estudian muchas fuentes para buscar un nivel de convergencia de opinión. Entre más fuentes estudien y más concordancia tengan representarán las mejores prácticas.
Lo que la gente más teme al enfrentar el proceso de benchmarking es ir a hablar con otra gente y más cuando es el competidor.
El proceso de cualquier empresa para la identificación de las mejores prácticas debe ser así: el grupo de benchmarking identifica las áreas funcionales que se someterán a benchmarking, se identifica un conjunto de recursos para la investigación. Se estudian las fuentes de información y se estudian las organizaciones identificadas y así salen a flote algunas organizaciones y se busca la convergencia o concordancia en las fuentes estudiadas con respecto a las compañías de mejores prácticas, así se usan estas para posterior investigación.
Las compañías de benchmarking experimentadas estudian muchas fuentes para buscar un nivel de convergencia de opinión. Entre más fuentes estudien y más concordancia tengan representarán las mejores prácticas.
Lo que la gente más teme al enfrentar el proceso de benchmarking es ir a hablar con otra gente y más cuando es el competidor.
¿Por qué cooperan los empleados de las otras compañías en dar información?
Afiliación profesional: generalmente se hace entre colegas, que pueden ya haberse conocido anteriormente en conferencias o que pertenecen a la misma asociación o redes profesionales.
Curiosidad: es muy interesante por su naturaleza, hay una natural curiosidad por saber que están haciendo las otras organizaciones.
La oportunidad de aprender algo: hay un elemento de aprendizaje profesional y personal que puede tener lugar como parte del proceso de benchmarking o de confirmar creencias.
Reciprocidad: generalmente suelen acceder a dar información si creen que pueden recibir algo a cambio de infamación de igual forma, como un ejemplar del informe de benchmarking que se va a producir.
Cortesía: Cooperan por un sentido de cortesía personal y profesional.
El proceso de benchmarking brinda una excelente oportunidad para aprender de las compañías de mejores prácticas. En la mayoría de los casos, esas compañías cooperarán con usted en sus esfuerzos de benchmarking, particularmente si usted las aborda en una forma organizada y profesional. Una falla en el esfuerzo del benchmarking es no aprovechar las oportunidades que les ofrecen las compañías excelentes.
Cuarta etapa: Recopilar y analizar la información de benchmarking
Esta cuarta etapa comprende la recopilación y análisis de la información del benchmarking, sabiendo que ya se tiene claro cuáles son las necesidades y los clientes, los factores críticos de éxito y ya se seleccionó y capacitó a los miembros y socios del equipo de benchmarking.
Si las etapas de planificación y preparación del proceso no se hacen correctamente, este proceso de recopilar y analizar la información puede ser improductivo.
Recopilación de la información
· Entrevistas Telefónicas: bajos costos, fáciles de implementar.
· Entrevistas Personales o Visitas de Campo producen buena cantidad de información pero son costosas, consumen mucho tiempo.
· Encuestas fáciles de estructurar, muy económicas, fácil de analizar pero son impersonales, deben ser cortas.
· Publicaciones en Medios de Comunicación fácil aplicación, poco costosa, acceso público y grandes cantidades de información, consume mucho tiempo, traducir el material extranjero.
· Investigación de archivos: fácil recopilación, poco costosa pero hacen falta datos, gasta mucho tiempo.
Además, existen algunos factores que determinan los métodos para recopilar esta información según algunas empresas expertas: limitación del tiempo y recursos, experiencia y filosofía.
Organización de la información
Es importante organizar la información recopilada con el fin de que sea útil. Para ello hay que generar una estrategia de organización desde antes de comenzar a recopilar la información. Las siguientes recomendaciones ayudaran a planificar estas actividades:
Haga un bosquejo de lo que se quiere lograr.
Lleve a cabo una matriz información para identificar la información.
Analice por fases.
Resuma datos.
Análisis de la información
El próximo paso es analizar la información: verificar si la información es correcta o errónea, identificar patrones, identificar omisiones y desplazamientos (detectar si faltan datos o hay datos que no sirven), detectar la información fuera de lugar y sacar conclusiones.
Quinta etapa: Actuar
El objetivo primario del Bechmarking es ponerse en acción. Esta etapa es considerada la más fácil de todas. Sabemos que el Benchmarking es un proceso de investigación, pero más que todo este proceso, el benchmarking es un estímulo y apoyo para el cambio.
Hay varias clases de acciones básicas de actividades que tienen lugar en esta eta, las cuales son:
Producir un informe de benchmarking: Después de completar el análisis básico se hace un informe. Este informe debe servir de informe para entregar a los clientes del benchmarking, de resumen de toda la información recopilada, y debe servir de registro para la base de datos y archivos de benchmarking de la organización.
Presentación de resultados a los clientes del Benchmarking: el equipo de Benchmarking puede presentarse a la reunión todo el grupo, un grupo seleccionado o enviando un vocero. La presentación se le hace a los clientes, ya sea a un grupo de gerentes, grupos de la organización etc. Si es necesario que demás grupos o personas se enteren y no estén presentes en la reunión, esto se debe hacer por medio de cualquier medio de comunicación.
Identificación de posibles mejoras de productos y procesos: estos se basan en los siguientes factores: una de las actividades clave del benchmarking es el mejorar los productos y procesos, dar nuevas ideas, y tentar a los de la organización para que lleven a cabo de inmediato el plan de acción.
Reciclar esfuerzos: mejora del proceso mismo de benchmarking, Mejora continúa del proceso/producto del trabajo.
Visión del proyecto en su totalidad
El diagnóstico de la quinta etapa:
Se produce un informe o resumen.
Los clientes reciben un análisis o informe de la investigación.
El quipo hace el esfuerzo para capitalizar los resultados de: mejora de procesos o productos, oportunidades para aprender, formación de redes funcionales.
El equipo fomenta los esfuerzos por reciclar.
Mejora del proceso mismo de benchmarking.
Mejora continua del proceso y/o producto del trabajo.
Importancia del Benchmarking en las organizaciones.
El posicionamiento del benchmarking varía de una organización a otra; mientra que algunas la comprenden como parte del proceso global de solución de problemas, otras la lo ven como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas las prácticas más modernas del negocio.
Pensando “fuera de caja”
Las organizaciones que empiezan el benchmarking con un propósito claro tienen un éxito mayor que las que emprenden el esfuerzo sin sentido alguno.
Las empresas que han integrado el benchmarking en sus culturas han definido y posicionado el benchmarking en las mentes de cada uno de sus empleados, creando una base lógica para el uso de este proceso con una mentalidad del mismo y de sus beneficios y con la conciencia de que debe usarse en determinadas situaciones.
¿Por qué emplear el benchmarking?
Planeación estratégica.
La planeación estratégica requiere de un amplio conocimiento del mercado, las actividades de la competencia, lo más avanzado en productos y/o servicios, los requerimientos financieros para negociar en un mercado, la base de clientes, etc.
El benchmarking es una herramienta útil para recopilar información en éstas áreas durante el proceso de planificación estratégica, moldeando una estrategia realista e identificando los riesgos de hacer negocios en determinados mercados.
Pronósticos.
La información del benchmarking se utiliza para medir el estado del mercado y predecir los potenciales de éste. El benchmarking también proporciona una fuente de información con respecto al giro que pueden estar dando participantes claves en el mercado, las tendencias de desarrollo de productos y servicios, patrones de comportamiento del consumidor, etc.
Los analistas de la industria suelen medir la dirección de los mercados totales basándose en las actividades de unas cuantas empresas. Este procedimiento es utilizado como parte integral en las actividades de pronóstico.
Nuevas Ideas.
Uno de los beneficios primarios de un benchmarking a gran escala es que expone a los individuos a nuevos productos, procesos de trabajo y formas de manejar los recursos de la empresa.
Por definición, el benchmarking requiere de individuos que establezcan contactos formales fuera de sus organizaciones.
Se ha reconocido al benchmarking como un proceso de experiencia de aprendizaje y su potencial como herramienta para estimulas la transferencia de nuevas ideas, aunque originalmente era una manera de identificar y corregir diferencias entre el desempeño propio y el que se consideraba mejor.
Comparaciones de producto/proceso.
Una práctica común en la actividad del benchmarking involucra la recopilación de información sobre los productos o procesos de los competidores o de las empresas excelentes. Esta información es utilizada como estándar de comparación para productos o servicios similares.
Así, los productos o procesos de compañías líderes suelen ser analizados por compañías no competidoras que tratan de incorporar dichos elementos de dichos procesos en su propio ambiente.
Fijación de objetivos.
El benchmarking se usa como medio para identificar las mejores prácticas. Pese a que muchas organizaciones no apuntan realmente a lograr los mejores niveles o resultados, si utilizan esa información para establecer objetivos específicos para sus productos o procesos. Ocasionalmente, los estándares establecidos por las compañías líderes definen en una escala el desempeño en relación con las prácticas más avanzadas. Estos objetivos pueden ayudarles a las organizaciones a acelerar sus curvas de desempeño.
Conclusiones
Debe reconocerse que el benchmarking se ha convertido en un proceso que se concentrará en los procesos y operaciones de negocios de las empresas que sean reconocidas como las mejores prácticas de la industria, por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia el esquema de comparación sólo a nivel interno por el de comparar las propias operaciones con estándares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los líderes del negocio o aquellas que tienen la excelencia dentro de la industria.
El benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos de reasignarán de la forma más efectiva para apoyar los procesos y obtener la satisfacción de los clientes. Además, el benchmarking debe ser un proceso continuo de la administración, que requiere una actualización constante (la recopilación y selección continua de las mejores prácticas para incorporarlas a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio). Requiere de una metodología estructurada para la obtención de información; sin embargo, debe ser flexible para incorporar formas innovadoras. El benchmarking es una nueva manera de hacer negocios, puesto que obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos y así mismo, brinda un nuevo enfoque administrativo, ya que impulsa a la prueba constante de las acciones internas contra estándares externos. Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para que la organización sea competitiva, supeditando el interés individual al colectivo.
Bibliografía.
- Spendolini Michael; Benchmarking. 1ra edición. México, D.F. 2006. Editorial Norma.
- Castellanos, Oscar. Benchmarking. Recuperado el 18 de febrero de 2009 en:
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2008551/lecciones/cap4-2-1.htm
- (s.a.)(s.f.) Recuperado el 18 de febrero de 2009 en:
http://www.monografias.com/trabajos32/benchmarking/benchmarking.shtml
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2008551/lecciones/cap4-2-2.htm
http://books.google.com.mx/books?id=AKGjHXntJVsC&printsec=frontcover&dq=benchmarking&ei=c6ecSeWDLpvukQSil8GWCQ#PPA87
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